La especialización tiene algunas ventajas evidentes. Permite a las empresas acumular «capital intelectual» en términos de prácticas empresariales, conocimiento de los clientes y conocimientos de gestión. En algunos sectores, como el químico y el de la logística a granel, es esencial, ya que permite a una empresa centrar su inversión de capital en activos especializados. Sin embargo, la dirección debe estar preparada para los periodos de recesión que pueden suponer altos niveles de inactividad.
El conocimiento especializado en algunos sectores es un requisito reglamentario. En el sector farmacéutico, por ejemplo las empresas de logística tienen que cumplir una amplia gama de normas gubernamentales e industriales antes de que se les permita operar. En otros, el conocimiento y la formación en el movimiento y almacenamiento de mercancías peligrosas es un requisito previo.
La especialización también puede dejar a las empresas de logística expuestas a los cambios del mercado, la macroeconomía o la sociedad
Los PSL dedicados a la logística del automóvil, por ejemplo, tendrán que transformar rápidamente sus modelos operativos de la línea de producción de componentes JIT, porque los modelos eléctricos de batería requieren un número considerablemente menor de piezas. Los vehículos con motor de combustión interna (ICE) tienen más de 2.000 piezas móviles en su tren motriz, frente a unas 20 en un vehículo eléctrico de batería, lo que tendrá necesariamente un gran impacto en los recursos logísticos necesarios.
La moda puede ser otro sector afectado por las macrotendencias. La reacción de los consumidores occidentales contra la «moda rápida» (ropa barata y desechable fabricada en Asia) puede dar lugar a un aumento de la reubicación y del aprovisionamiento cercano, lo que afectará a los transportistas, las compañías navieras y los operadores de carga aérea que dependen del sector.
Alta diversificación
En el otro extremo del espectro, las empresas altamente diversificadas han tomado la decisión estratégica de «cubrir» sus ingresos comerciales en una amplia gama de modelos de negocio, geografías y sectores verticales.
Como ya se ha dicho, esto significa que los picos y valles cíclicos se pueden suavizar con ingresos más defensivos o incluso anticíclicos, pero también tiene otras ventajas. Permite la transferencia de las mejores prácticas logísticas de un sector a otro, alterando las prácticas de trabajo aceptadas. Un ejemplo de esto ocurrió en la década de 2000, cuando el fabricante de automóviles Ford introdujo la empresa de paquetería UPS en el proceso de licitación de sus operaciones logísticas. Consideró que su tecnología de seguimiento de activos podría liberar enormes recursos si se aplicaba al movimiento de los vehículos terminados, una capacidad que no poseía su base de proveedores de toda la vida.
Aprovechar las prácticas operativas estandarizadas y modularizadas son también ventajas de la diversificación o, más exactamente, de la mercantilización. Mientras que la disrupción intersectorial detallada anteriormente puede crear valor, la estandarización reduce los costes y crea eficiencias al romper las barreras entre sectores y, en la medida de lo posible, tratando todos los productos de forma similar. El comercio electrónico es el ejemplo por excelencia de este enfoque, con productos de diversos sectores que se almacenan de forma conjunta y se envían en furgonetas de la última milla. Más allá, el despliegue de prácticas de trabajo estándar y soluciones modulares para los clientes sobre una base «agnóstica» para el cliente y el sector industrial de costes, además de permitir un enfoque más ágil ante la volatilidad del volumen.
Este enfoque es más relevante que cuando la incorporación de los clientes que utilizan la tecnología del software como servicio logístico. Los clientes renuncian a veces a una funcionalidad tecnológica muy personalizada, a menudo desarrollada internamente, a cambio de una integración rápida y sin complicaciones, que permite la escalabilidad futura.
No quedarse en medio
Volviendo a la investigación de Sulzbach y Rapp, parece que las empresas que se sitúan entre ambos enfoques están en riesgo. No son lo suficientemente especializadas como para añadir altos niveles de valor o son incapaces de centrar su inversión en el capital intelectual o en los activos físicos. Al mismo tiempo, su falta de diversificación les hace vulnerables a la volatilidad del mercado, ya sea en forma de presiones sectoriales o del modelo de negocio.
Mientras que los grandes 3PL, como DHL o UPS, pueden desarrollar divisiones que son líderes mundiales en términos de competencia vertical sectorial, las empresas más pequeñas no tienen acceso al mismo nivel de recursos.
Por último, hay que mencionar el sector interno. Los fabricantes y los minoristas que son propietarios o, al menos, diseñan sus redes logísticas, se beneficiarán obviamente de la posibilidad de crear una operación a la medida de sus propias especificaciones. Sin embargo, las recesiones económicas pueden ser aún más críticas, ya que sus operaciones, que pivotan en torno a lo que en realidad es un único cliente (interno), están muy expuestas a los picos y caídas de la demanda.
La inversión en activos e instalaciones logísticas también puede ser un lastre en determinados momentos del ciclo económico, lo que ha llevado a la subcontratación de contratos logísticos o a la eliminación de la totalidad de sus actividades logísticas. La venta de la japonesa Hitachi Transport por 5.000 millones de dólares a la empresa estadounidense de capital riesgo KKR es un ejemplo de ello.
Conclusión
Las empresas de logística deben ser muy sensibles a los riesgos que presenta la exposición a sectores verticales específicos. La especialización no es necesariamente mala en la medida en que proporciona a la empresa logística un profundo conocimiento del sector, la cualificación para operar, el conocimiento de los clientes y la capacidad de realizar inversiones en activos específicos. Sin embargo, los gestores deben ser conscientes del carácter cíclico del sector y preparar sus recursos financieros para las inevitables recesiones.
La diversificación sectorial también tiene ventajas en cuanto a la cobertura de la exposición del negocio y el equilibrio de los sectores cíclicos con sectores anticíclicos o defensivos. Entre los numerosos beneficios se encuentra la capacidad de aprovechar las capacidades, la mano de obra y los conocimientos de los distintos sectores y, en ocasiones, de perturbar a los operadores más especializados. Sin embargo, la diversificación también corre el riesgo de dispersar demasiado los recursos, consiguiendo el «peor de los mundos».
Mientras que muchas empresas de logística han optado por centrar sus estrategias de desarrollo corporativo en torno a sectores verticales, las grandes empresas, como UPS y FedEx, también han buscado oportunidades de crecimiento identificando las necesidades de toda su base de clientes. Esto impulsó, por ejemplo, su expansión en los sectores de logística por contrato/almacenamiento de valor añadido, carga de camiones y carga marítima/aérea. La combinación de estos dos enfoques, junto con su escala global, ha creado una propuesta de valor excepcional.
